Ruud Danklof (Hago) en Ben ter Horst (Hago Next)

 

 

Als onderdeel van Vebego opereert Hago met diverse werkmaatschappijen op de Nederlandse Schoonmaakmarkt. Ieder onder een eigen naam en eigen entiteit. Dit artikel betreft de reguliere schoonmaak en gaat over het klassieke schoonmaakbedrijf Hago en het innovatieve schoonmaakbedrijf Hago Next.

In haar marketing benadrukt Hago Next het leveren van een eerlijk product tegen een eerlijke prijs, het exact doen wat er beloofd wordt met maximale transparantie. Met als overige kenmerken kort samengevat: het werken op de dag uren en diverse tevredenheidonderzoeken met garanties.

 

De schoonmaakbranche wordt in zijn algemeenheid echter nog regelmatig geassocieerd met het Laurel & Hardy concept: dun naar binnen dik naar buiten. Vooral de landelijke schoonmaakbedrijven blijft deze kwalificatie achtervolgen en Hago is, zoals bekend, daarbinnen een landelijk top-10 speler. 

 

Aan de basis van het (versneld) in de markt zetten van Hago Next lagen de stakingen in 2010 en de alom bekende Zembla uitzending. Een uitzending waarin Hago volmondig erkende dat zij niet alle geoffreerde uren daadwerkelijk leverde. Met andere woorden de winst meer haalde uit wat ze niet deden. De vakbonden hebben in dit hele proces een grote rol gespeeld, zij bonden de kat de bel aan. Een verdienste van formaat. Maar is Hago Next nu een sublieme marketingstunt of heeft dit model een baanbrekende toekomst? In ieder geval is Hago Next genomineerd voor de NIMA Marketing launch, een prestigieuse marketingprijs. Dat succes is al binnen.

 

Hago algemeen directeur Ruud Danklof reageert als door een adder gebeten op het feit dat wij als kop van het artikel speels ”the good & the bad guy“ als insteek hebben gekozen. Danklof: “Hiermee doe je Hago tekort. Het proces voorafgaand aan de introductie van Hago Next speelt namelijk al ruim drie jaar. Dat wil zeggen vóór de staking in 2010. Toen al waren wij hard aan het onderzoeken op welke manier we de negatieve prijsspiraal konden doorbreken. Hoe we het werk er voor de uitvoerenden leuker en uitdagender op konden maken. Ons op een andere wijze zouden kunnen profileren. We waren de voorvechters voor het realiseren van meer duurzaamheid middels het vastleggen van een langere contractduur. Zoekend naar de juiste koers voor een andere conceptuele marktbenadering.

 

Danklof stelt dat Hago al voor de stakingen weigerde nog langer mee te doen aan inschrijvingen met als criterium laagste prijs. Danklof: “Het destijds bedanken voor de inschrijvingen Bloemenveiling en Rabobank zijn hier sprekende voorbeelden van. Bovendien vind je bij de huidige werkwijze van Hago beslist ook elementen terug uit het Hago Next model. Hago Next is wat ons betreft vooral bedoeld als werkmaatschappij die in de markt gezet is voor klanten die maximale duurzaamheid, transparantie en top-of-the bill kwaliteit wensen. Op dit moment nog voornamelijk in het kantorensegment. Hago heeft weloverwogen haar strategische keuze gemaakt voor segmentering en heeft geïnvesteerd in separate business units. Transport, Zorg, Food, Next en ga zo maar door. Ook is de keuze gemaakt voor het opereren als single supplier met de focus op schoonmaak. Ik durf te stellen dat schoonmaken in de huidige vorm Hago-breed in ons DNA zit”, aldus Danklof.

 

Wel, dit ontdekken van het Hago DNA is volgens uw redacteur dan typisch een gevolg van de verbeterde onderzoekmethodes heden ten dage om cold cases op te lossen. Hago is namelijk gestaag meegegroeid met de in de tijd gegroeide “waanzin” in de schoonmaakbranche en heeft eerst na de bewuste Zembla uitzending de hand in eigen boezem gestoken.

 

Uw altijd constructieve en kritische redacteur vroeg vervolgens zijn gesprekspartners of Hago Next (noodgedwongen) niet wat te snel in de markt gezet werd. De introductie van Hago Next in 2011 had namelijk meer weg van de presentatie van een concept dan van een model. Bovendien zal de Zembla uitzending toch voor enige reputatieschade bij Hago gezorgd hebben. Schade die snel gerepareerd diende te worden? Hago Next functioneerde als een prima bliksemafleider voor de ontstane negatieve publiciteit. Zo kwam dit althans op uw redacteur over. Hij stelde hier ook kritische vragen over bij de presentatie van het Hago Next concept.

 

Danklof: “De stakingen in 2010 en in wat mindere mate de stakingen in 2012 hebben het bewustwordingsproces waarin we verkeerden inderdaad wat versneld. De grenzen waren bereikt. De Zembla uitzending heeft echter beslist geen reputatieschade opgeleverd. Integendeel, de markt heeft het zelfs op prijs gesteld dat Steph Feijen eerlijk heeft toegegeven dat we niet alle geoffreerde uren hebben gewerkt. Het niet voor alle betaalde uren prestatie leveren was een noodzakelijk gevolg van de marktwerking van destijds. Dit teneinde nog enige marge te kunnen maken. Voor alle duidelijkheid: Hago stond met een dergelijke handelswijze zoals bekend niet alleen in de schoonmaakbranche.”

 

Ter Horst vult aan: “Je hebt gelijk, Hago Next was nog niet vervolmaakt bij de lancering begin 2011. We hadden echter bewust de keuze gemaakt om niet langer te wachten. De grenzen waren bereikt en er moest een alternatief komen. Dan maak je de afweging en kiest voor het gedachtegoed wat hier achter schuilt en let dan nog even wat minder op de details. Overigens werken we nog steeds aan optimalisering van het model, het is een dynamisch geheel. De wereld om ons heen is in beweging, wij zijn het ook.”

 

De gesprekspartners hechten er nog aan om op te merken dat de acties van de vakbonden hebben bijgedragen veranderingsprocessen bij Hago te versnellen en om Hago Next eerder rijp te maken om mee naar buiten te treden.

 

Wat zijn de leermomenten voor Hago Next? Ter Horst: “Een belangrijk leermoment is onder meer het feit dat als gevolg van de cultuurverandering het management over andere vaardigheden dient te beschikken dan bij het regulier schoonmaken. Zo’n cultuurverandering vergt tijd. Ook voor wat betreft de werving en selectie van de juiste mensen binnen alle geledingen van de organisatie.  De hospitality attitude dient een tweede natuur te zijn. Het moet diep in de genen zitten. Dit heeft ertoe geleid dat we vanaf de opstart op management niveau onvoorzien wat mutaties moesten aanbrengen. Niet dat het toenmalige management niet over kwaliteiten beschikt, integendeel zelfs, maar wel de exacte aansluiting
miste die nodig zijn bij de nieuwe manier van werken.”

 

Ter Horst vervolgt: “Ook breekt de overname paragraaf uit de CAO ons op. We willen volgens een ander model werken, maar krijgen bij een contractovername wel circa 80% aan medewerkers over die gewend zijn om op een klassieke wijze te werken. Het omscholen van deze doelgroep kost meer tijd dan voorzien werd. Bovendien heb je soms te maken met een categorie medewerkers die niet voor omscholing naar het nieuwe model open staat. We hebben dan weliswaar Hago als doorstroommogelijkheid voor deze medewerkers, maar ook dit doorstromen is niet 1-2-3 gerealiseerd. De cultuuromslag binnen de grote Hago organisatie vergt tijd. Dit is dan ook mede de reden dat we Hago Next als separate telg in de markt gezet hebben.”

 

Volgens ter Horst moet bij Hago Next in het commerciële traject beduidend meer aandacht besteed worden aan het aspect interne communicatie richting pandgebruikers.

Ter Horst: “Het schoonmaken in de dag uren (lees: openingstijden bij opdrachtgever, red.) vergt een acceptatie en gedragsverandering van de pandgebruikers. Dit kan tot een spanningsveld leiden. We kunnen onze expertise inbrengen en meedenken maar we zijn uiteraard niet de aangewezen partij om dit spanningsveld bij deze pandgebruikers weg te nemen. Willen bedrijven echt geen schoonmaak in de dag uren dan adviseren wij hen in zee te gaan met Hago. Hieraan doen wij geen concessies. Wij hebben zelfs een klant waarbij Hago Next het hoofdkantoor in de dag uren schoonmaakt, en Hago in de avonduren de bijkantoren. Ook deze variant is dus mogelijk. Tenslotte is het Hago Next model alleen toepasbaar bij kantoren met een oppervlakte vanaf circa 2.500 – 3.500m2, waarbij sprake is van de inzet van meerdere schoonmakers.”

 

Het heeft er de schijn van dat het kindje Hago Next naar voren is geschoven om met bepaalde innovaties te experimenteren en dat de ouder Hago in de slipstream volgt. Aansprekende en succesvolle onderdelen uit het Hago Next model worden dan ingebed binnen Hago. Marketing technisch gezien een knap staaltje vakmanschap.

 

Ter Horst: “Dat is teveel eer voor Hago Next. We hebben immers nog geen 5% van de omzet van Hago.”

Danklof: “Toch zit er een kern van waarheid in. Uiteraard neemt Hago succesvolle onderdelen uit het Hago Next model over. Onderdelen die in principe al ontwikkelt werden bij Hago, maar doorontwikkeld zijn bij Hago Next. Mijn droom is dat 100% van de opdrachtgevers kiezen voor het Next model. Maar ik besef mij dat het niet reëel is om dit te verwachten. Wat we nu al merken is dat bepaalde onderdelen die wij bij Hago Next hanteren ook toepasbaar zijn bij Hago. Dit leidt tot een aanmerkelijk verlaging van de retention rate. Van 10-14% naar 5%! Klanten blijven langer bij ons.”

 

Dat klanten langer blijven zitten bij Hago ligt volgens Danklof voornamelijk aan de volgende zaken: verbetering klanttevredenheid, meer diepgang qua inhoudelijke evaluaties, invoeren accountmanagement en helder contractbeheer. Danklof: “De operationele organisatie heeft een slag gemaakt in het klantgericht werken. Via het invoeren van national en key accounts en het hierbij implementeren van een servicedesk staan we dichter bij de klant dan voorheen. Kortom een optimalisatie van het partnerschap. Bovendien is er bij Hago sprake van een aanmerkelijke verschuiving naar resultaat gerichte contractvormen. Afrekenen op basis van resultaat in plaats van op ureninzet. De daadwerkelijke inzet van uren is nu alleen nog een punt van discussie als het resultaat niet gehaald wordt”.

 

Danklof: Hago Next zagen wij bij de start als een investeringsmodel. Dit op basis van een forecast van vijf jaar. Het is boven verwachting dat, zo het er nu naar uitziet, Hago Next komend jaar al break-even draait. Zeker in een tijd waarin sprake is van economische recessie, waarbij sommige partijen op de rem moeten trappen. Ze willen wel graag overstappen naar het Next model , maar denken zich dit nu even niet te kunnen veroorloven. Het vraagt tijd om de bedrijven tot en met het directieniveau ervan te overtuigen dat Hago Next op de lange termijn meer rendabel en duurzaam is. Dit zullen we in de praktijk nader moeten aantonen. Ik gaf al eerder aan dat Hago een bewuste keuze heeft gemaakt om haar focus te leggen op de single dienstverlening schoonmaak en de segmentering hiervan.”

 

Danklof vervolgt: “En hiermee verschillen we van onze collega’s. Je merkt dit onder meer ook doordat wij onze regionale bedrijven zelfstandig laten opereren en niet inbedden in de landelijke Hago organisatie. Dergelijke klanten kiezen immers niet voor niets voor een regionale partij. Daarnaast werken wij op basis van strategisch partnerschap in voorkomende gevallen samen met andere partijen . Deze partijen hebben hetzelfde DNA en hetzelfde duurzaamheid principe als Hago. Een dergelijke samenwerking gebeurd echter nimmer op basis van exclusiviteit. Het mag voor zich spreken dat wij bij diverse diensten gebruik maken van de expertise van andere Vebego werkmaatschappijen, zoals Tence, Fortron, Alpheios en ga zo nog maar even verder. Deze bedrijven uit de holding beschikken immers over dezelfde intrinsieke motivatie.”

 

Er kleeft aan het Hago Next model toch iets van: je krijgt nu wel wat Hago voorheen ook altijd beloofd heeft, alleen betaal je er meer voor. De misdaad loont is een gevleugelde uitspraak. Hago Next geeft ook nog eens de winst terug als de tevredenheid niet gehaald wordt. Bovendien levert ook Hago nu alle uren, terwijl voorheen de marge vooral gemaakt werd op het niet inzetten van uren. Voorts zullen de implementatie van servicedesk, national accounts en key accounts het nodige aan investeringen verlangen. Wordt er nog wel wat verdiend?

 

Ter Horst: “Als je naar de totale kosten van Hago Next kijkt zie je een prijsverschil met Hago variërend van 5-15%. Het is nog maar de vraag of je desondanks als opdrachtgever in totaal duurder uit bent. Want wij hanteren door ons unieke systeem van werken ook weer andere normeringen.

In onze kosten zitten “Next specifieke elementen” ingerekend zoals: een 8+ of meer score qua tevredenheid, smartphones, duurzaamheid etc.. Bovendien werken wij met vooraf transparant gemaakte overhead/winst bijdrages en een maximale kostenbegroting. Houden we op deze maximale begroting over dan vloeit het verschil terug naar de klant. Tot dusverre hebben we nog geen winst hoeven terug te betalen. De eerlijkheid gebied mij echter te zeggen dat de score van de tevredenheidonderzoeken hiertoe in enkele gevallen wel aanleiding gaven. Onze opdrachtgevers kozen er echter over om in plaats van een credit factuur het hiermede corresponderende bedrag te herinvesteren aan bijscholing c.q. uitvoeren van extra werk. Partnerschap in optima forma.”

 

Danklof: “Binnen Hago hebben we kosten beheersende wijzigingen doorgevoerd, zoals het centraliseren van de back office omgeving, die de winstgevendheid ten goede komen. Voorts zijn we erin geslaagd het ziekteverzuim terug te dringen naar 7%. De ambitie is overigens dit verder te verlagen naar 5%. De langere contractduur en de drastische verlaging van vervallen omzet impliceert minder opstartkosten. Ook verwerven wij geen omzet via acquisities. Deze maatregelen dragen ertoe bij dat de kosten met betrekking tot het doorvoeren van optimalisaties en innovaties zich zelf ruimschoots terugverdienen! Dit is ook dringend nodig in een markt die krimpt. Veel leegstand en de handen bij opdrachtgevers op de knip als gevolg van de recessie. Maar er komen vast betere tijden.”

Ter Horst: “En ondanks hetgeen Ruud zojuist zegt zien we een omzetgroei bij Hago Next vanaf een paar ton vanaf de start naar 5 miljoen euro op dit moment. Met inmiddels 185 medewerkers.
”

 

Als uw redacteur dit afzet tegen Hago met een jaaromzet van 102 miljoen euro en 4300 medewerkers, dan is de gemiddelde omzet per medewerker/per jaar bij Hago Next € 27.000,- en bij Hago € 24.000,-. Uitgaande van een gemiddeld hoger uurtarief bij Hago Next van 10% impliceert dit nagenoeg geen verschil in de gemiddelde ureninzet per medewerker. Opvallend omdat er in het Hago Next model toch meer gedurende de dag uren gewerkt wordt, waarbij je zou verwachten dat dit een hogere ureninzet per medewerker tot gevolg zou hebben. Dit legt duidelijk het verschil bloot tussen het begrip dag schoonmaak dan wel schoonmaken gedurende de dag uren.

 

De intenties van beide gesprekspartners zijn zondermeer goed. Beiden zijn trots op hun vak en op hun bedrijf. Ze vertellen geestdriftig en met een zuiver geweten. Zo komt het zeker over. Een zuiver geweten is volgens een oud gezegde echter ook een slecht geweten met een slecht geheugen. Gelet op de branche historie kan ik het niet nalaten aan dit gezegde te denken. De markt is gebaat bij innovaties die leiden tot het doorbreken van de negatieve prijsspiraal. Innovaties die bijdragen aan meer respect en normalisatie van de werkdruk. De Code is een prima hulpmiddel en draagt zonder meer bij aan verbetering. Het succes van kind Hago Next zal nog moeten blijken. Een zwaluw maakt immers nog geen zomer.In mijn beleving zal  het model vervolmaakt moeten worden. Het oudere Hago volgt in de slipstream en dankt haar momentum aan de sense of urgentie van de vakbonden. Marketing technisch gezien is Hago Next in ieder geval geniaal, maar dat zal toch niet de essentie van het Hago Next model zijn? Vasthouden aan de uitgangspunten van het model Hago Next is onontbeerlijk. Geen concessies doen. Wij horen meer mooie succesverhalen uit de branche, maar de realiteit is dat bij een recente inschrijving door diverse landelijke schoonmaakbedrijven weer bedragen aangeboden werden van 18- 19 euro.

 

De misère rond de bus/trein schoonmaak staat nog helder op mijn netvlies. Ook hier is Hago bij betrokken. De 32 door Hago overgenomen treinschoonmakers bij vervoerder Connexxion kregen in eerste instantie een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd. Zelfs werd één treinschoonmaker  vervolgens weer binnen de proeftijd door Hago ontslagen. Dit leidde tot onrust. Hago heeft dit ontslag inmiddels ingetrokken en zal zodra de curator de personeelsdossiers vrij heeft gegeven met terugwerkende kracht alle consequenties voortvloeiend uit het opeenvolgend werkgeverschap respecteren.

 

Ter Horst: “Wij kenden de inhoud van de personeelsdossiers niet. Die liggen nog bij de curator. Wel wilden we snel handelen om de medewerkers hun baan na het faillissement van Vehicle te laten behouden. Aangezien we zodoende onvoldoende inzicht hadden over de exacte arbeidsvoorwaarden kozen we er in eerste instantie voor om een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd aan te bieden. Dit corrigeren we binnenkort. Het ontslag binnen de proeftijd was inderdaad onjuist. Wij hebben dit erkend en hersteld.”

 

Dat de theorie en de praktijk niet elkaars beste vrienden zijn blijkt onder meer ook uit de situatie bij de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Hier wilde de opdrachtgever dat het merendeel van de schoonmakers niet langer op de dag hun werkzaamheden uitvoeren, maar dat de schoonmakers dit in het vervolg in de zeer vroege ochtenduren zouden gaan verrichten. In een persbericht stelde FNV Bondgenoten dat de schoonmaker zodoende weer onzichtbaar wordt gemaakt. In mijn beleving druist dit ook volledig in tegen de uitgangspunten van de Code, de marktontwikkelingen en de Hago Next principes.

 

Desalniettemin lieten zowel Hago, maar ook EW en Asito, de oren hangen naar de opdrachtgever en waren zij bereid het wijzigen van de schoonmaaktijden gefaseerd door te voeren. Het alternatief van omzetverlies door het inleveren van een dergelijke opdracht was voor de schoonmaakbedrijven klaarblijkelijk geen aanlokkende gedachte en maakte hen buigzaam.

 

Hago stelt dat de werktijden in de vroege ochtend uren zijn afgesproken in het begin van dit jaar in het nieuw overeengekomen contract. Een overeenkomst die naar haar zeggen voldoet aan de Code. Hago voert ook de argumenten aan dat de werktijden (06.00 -09.00 uur) niet ongebruikelijk zijn voor schoonmaakwerk. Er moet rekening gehouden worden met de aanvangstijden van colleges en de werktijden binnen laboratoria en kantoren. Argumenten die letterlijk zijn over genomen uit de persverklaring van de RUG.

 

Inmiddels zijn echter voornamelijk door tussenkomst van FNV Bondgenoten, de politiek en de actievoerende schoonmakers de werktijden hersteld.  Klaarblijkelijk was het toch allemaal niet zo gebruikelijk? De RUG heeft nu zelfs de intentie uitgesproken om de Code te ondertekenen.

 

The good guys and the bad guys is een klassieker uit 1969. Een soort cowboyfilm. Alle initiatieven om definitief een eind te maken aan cowboypraktijken in Schoonmaakland zijn meer dan welkom.

Wie houdt de RUG recht in Schoonmaakland? Wie is er werkelijk bereid de prijs te betalen voor luid verkondigde principes? De praktijk zal het wederom leren. Hago en Hago Next doen in ieder geval een aantoonbare poging.

 

Good guys? Let’s hope! To be continued…

 

Henk Cornelisse (info@facility-specialists.nl)  is directeur van Facility Specialists en lid van het redactieteam van Clean Totaal.